Texto Equipo Pixel Foto por Christiann Koepke | Unsplash
Si aún no ha modelado su negocio, le invitamos a leer la primera parte de esta serie de artículos.
Parte 2. Vamos a probar el modelo de negocio.
El prototipado del modelo de negocio
Efectuar una prueba a su modelo de negocio es una forma sana de ir paso a paso, asegurándose que el modelo realmente funciona de la manera en que fue concebido.
Si prueba, aprenderá lecciones importantes antes de planear e invertir en más elementos del negocio, como, por ejemplo, en la construcción de una página Web o tienda virtual. Así que la sugerencia es:
Comience su negocio y valide que funciona.
- Pero ¿cómo arrancar?
Muy sencillo, ofreciendo a quienes usted tiene cerca su servicio o producto.
Pensemos de nuevo en el ejemplo del modelo de negocio que propusimos en la primera parte de esta serie de artículos, “entrega de mercados de frutas y verduras a domicilio lavados y desinfectados”. En este caso, podríamos empezar ofreciendo el servicio a amigos, personas conocidas y otros referidos, sin mayor dificultad.
Si la oferta tiene “sentido” para las personas en su círculo más cercano, es posible que éstas mismas terminen invitando a otros a que se sumen y así sucesivamente. Si, por el contrario, detectan problemas o no les aporta mucho valor, podrían hacérselo saber para qué afine o reconfigure su oferta.
Primer consejo: naturalmente las personas a las que debe contactar para hacer estas primeras validaciones deben estar dentro del público objetivo.
Estas personas con las cuales puede empezar su prueba no siempre serán sus amigos, familiares o conocidos, pero si definitivamente busca vender un producto o servicio a un grupo de personas y además los estudió para hacer su modelo de negocio, forzosamente debería tener acceso a un puñado de ellos.
Segundo consejo: si usted determinó su cliente objetivo como una persona genérica, basado, por ejemplo, en estudios elaborados por otros sin entrar en contacto con seres humanos reales y por tanto carece de contactos para hacer su validación, le recomendamos devolverse en el proceso y complementar su modelo con ese tipo de interacción personal.
Pero bien, ¿qué sucede si el negocio no se puede validar en pequeño?
Hay situaciones en donde el modelo de negocio requiere cierta inversión antes de poderse ofrecer, por ejemplo, si va a comprar casas para remodelarlas y luego venderlas, o si por costos debe producir o importar miles de unidades de cierto producto.
¿En este caso sería posible la prueba?
Sí, casi siempre hay forma de hacerla. De hecho, los negocios pequeños no son los únicos que arrancan paso a paso, cientos de grandes empresas de hoy fueron pequeños sueños ayer, así que trate de no autosabotearse negándose este valiosísimo paso.
Para entender cómo sería esto posible piense en:
- ¿Será que el modelo está por lo pronto fuera de la escala?
En el ejemplo del negocio de compra, remodelación y venta de casas, el dinero necesario para arrancar tan solo un primer proyecto es considerable. Si no tiene los recursos para iniciar este modelo de negocio a esta escala, eso no quiere decir que no pueda arrancarlo en otra menor. - Pero entonces ¿cómo se puede validar a una menor escala?
Siguiendo con el ejemplo, podría ser que usted empiece remodelando propiedades más pequeñas como locales o talleres, o que primero se haga un nombre y un capital como “remodelador” antes de saltar a su escala definitiva. En ambos casos estaría probando su modelo de negocio -por supuesto en una escala menor-, pero en definitiva yendo en dirección de su escala soñada.
Es posible que hacer esta prueba sea difícil y suponga cambios incluso en su vida personal, pero esto le ayudará a romper el vicio de mantenerse en reposo viendo a lo lejos el camino que pudo ser. También será la oportunidad de meterse en el mercado como un actor y entrar definitivamente en contacto y de manera rutinaria con su cliente objetivo.
Tercer consejo: si va a arrancar mentalícese que el viaje será largo y al principio un poco lento.
El riesgo
En la práctica más que una prueba, lo que se pretende es que el negocio arranque de forma gradual para ir afinando el modelo a través de la mitigación de riesgos.
Cuarto consejo: el dicho “que él no pone un huevo no saca una gallina” es cierto, pero también lo es aquel que dice “que él que va despacio, llega lejos”.
¿Cuál es el principal riesgo de un negocio?
- Respuesta corta: no hacerlo.
Parecería que perder todo sería el principal riesgo, pero si un negocio es una forma de convertir dinero en un patrimonio más unas utilidades, entonces el principal riesgo es no hacerlo.
A continuación, encontrará algunos ejemplos de riesgos para que aprenda a identificarlos:
- Pensar un modelo de negocio y ejecutar otro por cualquier excusa: falta de recursos, interés insuficiente o simple negligencia.
- Prestar un servicio sin que exista un verdadero compromiso por parte del empresario o del personal en lograr una buena experiencia del cliente.
- Ofrecer productos de baja calidad o que pongan al cliente en peligro.
- Dejar que el desorden gobierne el negocio.
- Dejar que las personas inadecuadas o sin calificación suficiente gestionen recursos vitales para el negocio.
- Usar la imagen del negocio sin mucho criterio.
- Quedarse sin dinero con el cual operar, no controlar sus gastos o hacer un uso irresponsable de los fondos.
- Subestimar los costos y gastos.
- Prestar servicios sin el lleno de los mínimos requisitos legales o vender productos que no consideren las regulaciones.
- No ir formalizando los aspectos del negocio a medida que éste crece.
Resolver las cosas que estén persistentemente mal
Ya que el riesgo es inevitable, éste debe ser calculado.
Si una persona a la que usted ama le presenta un modelo de negocio que nunca ha sido validado y en donde hay mucho en juego, ¿usted mismo no le aconsejaría probar primero?
Ojalá, esa persona que tanto ama, sea usted mismo.
“Calcular el riesgo” significa detectar, analizar y mitigar los riesgos para actuar sobre aquellos que amenazan en mayor medida la ejecución exitosa del modelo de negocio.
La detección
Un riesgo se detecta cuando se advierte un problema recurrente.
Retomando nuestro ejemplo de “entrega de mercados de frutas y verduras a domicilio lavados y desinfectados”, supongamos que varios clientes nos han contactado para indagar acerca de cómo pueden estar seguros de que el mercado entregado está realmente limpio y desinfectado. Supongamos además que, aunque sí tenemos un proceso para ello, éste nunca se ha presentado al cliente y tampoco habíamos pensado en la manera de certificarlo.
Es decir, es un problema real.
El análisis
Luego de detectado, hay que preguntarse:
¿Qué tan frecuente es el problema?
Si se presenta con una alta frecuencia, eso debe llamar su atención para resolver el riesgo inherente que representa.
Ahora bien, alta frecuencia puede ser un término muy ambiguo, pero puede resolverlo pensando en cuantos clientes se puede permitir ese tipo de error, un ¿10%?, ¿5%?
Supongamos en nuestro ejemplo que, 2 de cada 10 clientes nos cuestionaron sobre la garantía de desinfección, es decir 20%. En un buen servicio al cliente, esta sería una tasa inaceptable y por tanto evidenciaría un problema recurrente.
¿Qué pasa si no se resuelve el problema?
No porque sea muy frecuente quiere decir que sea un problema grave. Por eso hay que pensar en cuál sería el impacto real de no atender el problema.
En nuestro ejemplo, el asunto es por lo menos relevante, pues los clientes “preguntones” tienen razón; nunca les hemos dicho como ellos pueden estar seguros de que la entrega se hace limpia y desinfectada. Sus dudas razonables podrían detener sus pedidos e inquietar a los demás clientes, generando un efecto negativo en los ingresos. No atender esta legitima duda no solo habla muy mal de nuestra planificación, sino que además personas poco condescendientes podrían incluso sindicarnos de mentirosos o de ofrecer un servicio engañoso.
En resumen, un gran riesgo potencial.
Si el problema prevalente no es relevante, se puede aplazar su resolución y registrarlo como algo deseable en un plan de acción futuro “riesgo bajo”, si por el contrario es grave, representa un “alto riesgo” y debe mitigarse de inmediato.
La mitigación
Una vez se detecta un grave riesgo, se debe proponer un plan de acción para mitigarlo que tenga sentido frente al modelo de negocio y que esté de acuerdo con sus capacidades.
Para nuestro ejemplo, la solución podría ser un embalaje sellado y rotulado que incluya un código QR que dirija a su vez a un video que muestre el proceso de empaque para que el cliente pueda conocer las tareas de limpieza y desinfección que éste implica.
Los costos de resolver el problema también deben entrar en sus cuentas para que la solución sea sostenible y si por el contrario es inviable, debe buscar urgentemente nuevas soluciones.
Además, la mitigación es una oportunidad de mejora, pues puede permitirle entrar en contacto con múltiples clientes para validar si la solución corresponde con sus expectativas. Si les demuestra a éstos su interés de mejora, de avanzar o considerar sus necesidades, ellos mismos pueden ayudarlo hablando bien de su negocio, jalando a otros clientes, aumentando su frecuencia o volumen de compra o simplemente fidelizándose por mucho tiempo.
Quinto consejo: si mejora, haga visibles sus avances a su cliente objetivo.
Sexto consejo: si duda en que su solución realmente mitigue el riesgo, realice testeos directos con clientes de confianza.
¿Qué beneficios tiene probar el modelo de negocio?
El objetivo central de probar su modelo de negocio será perfeccionarlo, evitándose dolores de cabeza en el futuro, cuando éste crezca o se exponga a cada vez más clientes en nuevos mercados.
Adicionalmente generará otros beneficios como:
- Saber en qué elementos del modelo de negocio invertir más tiempo y dinero.
- Detectar riesgos reales que al ser asumidos en pequeño no solo serán más fáciles de abordar, sino que además generarán soluciones concretas que pueden crecer con el negocio o alejarlo de la competencia.
- Le permite ganar dinero, pues no porque sea una prueba no quiere decir que usted no pueda facturar, por el contrario, en este momento puede encontrar nuevas oportunidades que no había detectado para hacer sonar la caja.
- Afianzará -si la documenta-, información clave que le permitirá tomar cada vez mejores decisiones.
- Desarrollar un vínculo más directo, sincero y transparente con su comunidad de clientes, pues éstos se sentirán más involucrados desde el primer momento.
Con un modelo perfeccionado y en funcionamiento “así sea en modo de prueba” ha llegado el tiempo de pensar en la siguiente etapa: un plan para llegar a más personas.
Este es el momento es en donde entra en escena la planificación de una página Web o una tienda virtual, tema de la siguiente entrega de esta serie.
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