¿Cómo crear una página Web para hacer dinero? Parte 6 - La operación.

Tras publicar una página Web, tienda virtual o cualquier otro instrumento para Internet, el trabajo para empresarios o emprendedores apenas comienza.

La operación y la promoción se convierten en el combustible que hacer mover día a día un negocio digital y mantener su flujo resulta vital para alcanzar los objetivos propuestos.

En esta parte, la número seis de esta serie de artículos sobre cómo hacer dinero con una página Web, se tratará lo primero.

La operación de una presencia en Internet es en el fondo algo muy particular para cada modelo de negocio, sin embargo, existen elementos y estructuras comunes que desde la experiencia deben ser considerados para lograr una salida planificada y natural.

En general se trata de seguir el sabio refrán: “el que tenga tienda que la atienda” y que la atienda bien.

Los instrumentos en Internet son básicamente canales para llegar al cliente objetivo, lo cual genera en términos de su operación al menos las siguientes responsabilidades:

 

Cumplir la promesa

Para poder cumplir la promesa central al cliente objetivo hay que definir un proceso central. Es decir, una ruta perfectamente estructurada y predecible para proveer el producto o servicio al cliente objetivo, con una calidad siempre en ascenso.

Primer consejo: planear, detallar y optimizar el proceso central que se ofrecerá a través de un instrumento o canal digital, como es obvio, no se ejecuta después de crear el respectivo instrumento, sino antes.

Por tanto, aunque por efectos de la organización de este texto, este tema se trate aquí, la realidad es que ésta es una tarea que se ejecuta en paralelo al proceso mismo de planeación.

Si retomamos el ejemplo principal de esta serie de artículos, un modelo de negocio para la “entrega de mercados de frutas y verduras a domicilio lavados y desinfectados”, decíamos en su momento que el objetivo era “consolidar en 3 años una tienda virtual que reciba un mínimo de 10.000 solicitudes de entrega de mercados lavados y desinfectados por mes, para jefes del hogar de estrato socioeconómico medio en la ciudad de Bogotá”.

Hay un único tipo de proceso que debe estar vinculado a un instrumento o canal digital, uno que genere beneficios para la marca o persona que lo establece.

En virtud de este propósito, llegamos a una matriz estratégica en donde determinamos que el proceso central que se pretende atender ejecutar a través del instrumento seleccionado -una tienda virtual-, es el de “prestar el servicio de entrega de mercados lavados y desinfectados”.

Hay que empezar por generar una comprensión completa del proceso correspondiente, la cual parte por entender que es un proceso en sí mismo.

Aclaración: Un proceso es una secuencia lógica de pasos que se siguen con el fin de lograr un resultado específico.

Los pasos

La anterior definición sugiere que hay que establecer cuáles son los pasos que componen el proceso central, para lo cual se puede tener en cuenta lo siguiente:

1. Que sean la menor cantidad posible, pues esto es determinante para evitar tanto costos como agotamiento de parte de quienes intervienen en éstos. Esto es especialmente crítico en los canales digitales, si se tiene en cuenta que algunos de los pasos los ejecuta el mismo cliente.
    
2. Que sean fáciles de ejecutar. La intención de los instrumentos digitales es facilitar la vida de las personas, así que cualquier paso en donde se necesite intervención humana debe procurar que ésta sea lo menor y más simple posible.

¿De dónde salen los pasos del proceso?

• Respuesta corta: de la experiencia que se extrajo durante el prototipado del modelo negocio que se sugirió en la segunda entrega de esta serie de artículos. Esa validación es el insumo ideal del cual extraer un inventario de los pasos que conforman en la práctica un determinado proceso.

Por supuesto, que el conocimiento particular que tenga cada emprendedor o empresario acerca del modelo de negocio aportará otros elementos que son fundamentales para la construcción de los pasos en detalle y en casos complejos incluso se requerirá del concurso de expertos para su modelamiento y análisis.

No obstante, en un caso sencillo como el de nuestro ejemplo, los pasos que permiten “prestar el servicio de entrega de mercados lavados y desinfectados” podrían haber sido listados así:

1. Elaborar pedido
2. Recibir la solicitud de pedido
3. Confirmar el pago
4. Confirmar disponibilidad de los productos solicitados
5. Alistamiento del pedido
6. Limpieza y desinfección del pedido
7. Despacho y entrega
8. Facturación del servicio

Esta lista es aún muy general, pues qué pasa si por ejemplo en nuestro caso, no existe suficiente disponibilidad de un producto o si el pedido no se pudo entregar por cualquier circunstancia. La respuesta es que todo proceso debe contemplar variaciones y excepciones, con lo cual la lista de pasos y sus respectivas acciones se amplía.

Además, el proceso básico empieza a relacionarse con otros procesos de apoyo que complementan o hacen viable al proceso central gracias a que lo dotan de capacidades necesarias para su funcionamiento.

En nuestro caso, por ejemplo, el proceso central sugiere que hay que disponer de procesos de apoyo como el de atención al cliente, así como otros de naturaleza administrativa y contable, sin contar con los que son más que obvios como el de abastecimiento o compras.

Un listado de pasos con sus excepciones y variaciones, así como con procesos relacionados de apoyo aplicado a nuestro ejemplo, podría lucir así:

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Como se ve la lista se amplía mucho y la verdad es que podría extenderse aún más, pero para efectos prácticos del ejemplo, solo se creció en aquellos detalles que ayudan a ilustrar los puntos de este texto.

El objetivo es contar con una lista de pasos lo más completa posible, sin caer en la obsesión, ofreciendo suficiente detalle como para prever los acontecimientos más relevantes dentro del proceso, pero al mismo tiempo siendo suficientemente concretos como para facilitar su análisis y revisión.

Las entradas y las salidas

Cada paso comienza con un elemento de entrada y produce al final otro de salida. Suena obvio, pero hay que determinar con precisión qué se requiere para que cada paso se ejecute y qué debe quedar tras su ejecución.

En nuestro ejemplo, el paso llamado “limpieza y desinfección” comienza cuando se recibe un pedido pre empacado y termina cuando ese mismo pedido ha sido lavado, desinfectado y re empacado en su presentación final. El paso produce además un video con la evidencia personalizada correspondiente, el cual se vincula con el paquete a través de un sticker que incluye un código QR para su acceso por Internet.

Cada paquete de elementos de entrada y salida genera un conjunto de piezas con el cual se puede diseñar una experiencia de uso específica e incluso marcar ciertas diferencias y de ahí la importancia de su inventario y análisis.

En nuestro ejemplo, el sticker con el código QR que permite ver el video de evidencia del proceso de limpieza y desinfección es determinante para que el cliente pueda garantizar la seriedad del servicio. Sin esta salida específica, difícilmente la tienda virtual podría mostrar otro tipo de evidencia que respaldara la oferta.

La duración

Por otro lado, cada paso también toma un tiempo determinado. Ese tiempo es vital para que, dentro de una expectativa razonable, se puedan ofrecer términos y condiciones de prestación de los servicios de manera clara y predecible.

Este esquema de duración del proceso debe considerar que se pueda ir reduciendo el tiempo para acercarlo a los estándares del sector o incluso para convertirlo en una ventaja competitiva.

Los recursos

Finalmente, cada paso requiere para su ejecución de unos recursos clasificados en los siguientes grupos:

1. Tecnológicos. Representados en datos, sistemas e infraestructuras que se requieren para operar uno o más pasos del proceso.
    
2. Físicos. Son materias primas, maquinarias y demás bienes tangibles requeridos o que intervienen en la ejecución de las tareas.
    
3. Humanos. Todas aquellas personas de las cuales se necesita alguna labor o que responden por uno o más pasos de la cadena.
    
4. Económicos. Instrumentos financieros asociados o necesarios para la gestión de las actividades implícitas.

Por consiguiente, cada proceso derivará en un inventario de recursos necesarios para su ejecución.

Esta lista es fundamental para entender y analizar todo lo que significa una determinada operación.

El mapa

Con toda la información recopilada hasta aquí: pasos del proceso, entradas, salidas, tiempos y recursos involucrados, es posible crear un mapa o flujo de trabajo de todo el proceso para lograr una mejor comprensión de éste.

Esta documentación permitirá ir afinando y revisando el proceso a lo largo del tiempo, pero se cita aquí con el fin de efectuar el análisis de éste versus los instrumentos a desarrollar.

 

Sincronizar el proceso con el instrumento a desarrollar

Segundo consejo: nunca implemente un instrumento sin haberlo sincronizado su respectivo proceso central del modelo de negocio.

La sincronización consiste en revisar que el instrumento a desarrollar prevea y soporte de la mejor manera posible el proceso modelado, en otras palabras, que el instrumento genere para el proceso o cualquiera de sus partes, algunos o varios de los siguientes beneficios:

1. Automatización. Evitando la intervención humana en algunos pasos, disminuyendo la probabilidad de error y bajando los costos.
    
2. Delegación. Permitiendo que el cliente u otros actores externos ejecuten los pasos en donde su interés por estos asegure la calidad del proceso.
    
3. Transmisión o aumento del valor percibido. Logrando una entrega más directa o amplificada del valor agregado. En nuestro ejemplo, el hecho de que el video de evidencia del proceso de limpieza y desinfección se publique en Internet permite que el cliente lo acceda fácilmente, al tiempo que sirve como herramienta de comunicación si el cliente decide compartirlo con otras personas.
    
4. Disminución costos.
    
5. Mitigación de riesgos.
    
6. Dilución del error, al aumentar los controles de calidad.
    
7. Incrementar la calidad y cantidad de información disponible sobre el cliente.

Más allá de los beneficios, esta revisión también sugiere advertir barreras, pues en ocasiones un instrumento digital puede suponer nuevos desafíos para un proceso. Un caso muy común es cuando una tienda virtual ofrece sus servicios sin la debida conexión automática con los sistemas que controlan el inventario. Esta omisión causa no solo la necesidad de asumir tareas de carga de información manual, sino que además introduce altos porcentajes de error en la presentación de mercancías y en el despacho de los pedidos.

Parecería que todo lo anterior solo aplica a instrumentos transaccionales como una tienda virtual o una aplicación, pero ¿qué hay de una página Web tradicional o un Blog?

• Respuesta corta: también debe estar anclada a un proceso de valor para el negocio, de otra manera no será sostenible y terminará abandonándose.

Para ello hay que usar el concepto de lógica económica, que es la forma en que algo produce dinero tanto para sostenerse a sí mismo, como para dar un beneficio a su propietario.

Tercer consejo: un sitio Web, no importa si es solo informativo, sí o sí debe producir beneficios directos y cuantificables.

Por ejemplo, un blog podría tener como objetivo: lograr una comunidad de lectores suficientemente grande como para generar un promedio de 50 prospectos de negocio mensuales dentro del entorno empresarial de los servicios de diseño de estructuras en el gremio de la ingeniería civil y la construcción de una determinada región o país.

En ese caso, el dinero fluiría según el plan, a partir de la maduración de las oportunidades en negocios efectivos, sin embargo, también podría venir vía el valor adicional que un grupo de profesionales mejor reputado -más activo en el entorno público- pudiera cobrar por sus servicios.

Este tipo de objetivos también plantean un proceso, que es en este caso el de la generación de contenido suficientemente atractivo y útil como para convertir a un lector en un prospecto de negocios. Visto así, este proceso también tendría sus correspondientes pasos, entradas, salidas, tiempos y recursos involucrados.

 

Asignar recursos

Una parte muy importante de haber logrado suficiente detalle al planear el proceso es que se logra determinar con precisión cuáles recursos y en qué cantidades son necesarios para lograr una operación fluida.

Sin embargo, más allá del listado mismo, en la práctica hay que asignar los recursos antes de iniciar una operación, para lo cual proceden entre otras las siguientes recomendaciones según su naturaleza:

Recursos tecnológicos

Dando por descartado que cada recurso tecnológico ejecute adecuadamente las funciones para las cuales fue diseñado -lo cual no siempre es cierto-, hay que validar en concepto que dichas funciones se ajustan lo mejor posible a las necesidades del proceso.

En nuestro ejemplo, el paso de documentar en video la rutina de limpieza y desinfección de cada pedido podría requerir de la ayuda de muchas tecnologías como: una cámara de video, un acceso a Internet y un servidor en donde alojar los archivos resultantes. Sin embargo, hay demasiadas opciones como para considerarlas todas, así que la elección está determinada por lo mínimo necesario para cumplir con esta funcionalidad; probablemente una cámara Web, ya que se conecta por si misma a Internet, con una resolución HD y que esté acompañada de un software que permita guardar en la nube los videos resultantes.

Superado el concepto funcional, hay que asumir que los recursos tecnológicos están regidos por otros atributos denominados no funcionales, que también son vitales para una adecuada selección.

Algunos de estos atributos son:

1. Seguridad. Todos los recursos tecnológicos son vulnerables por lo que hay que comprender el verdadero nivel de riesgo haciendo un balance entre interés y oportunidad para elegir los recursos adecuados que ofrezcan suficiente seguridad sin incurrir en características innecesarias.
    
2. Interoperabilidad. Los recursos tecnológicos pueden trabajar coordinadamente entre sí, de hecho, compartir eventos y datos es una de sus mayores ventajas. Si un proceso requiere dicha coordinación se debe prever que los distintos recursos tecnológicos estén habilitados para trabajar juntos o que utilicen medios de conexión estandarizados como una API (application programming interface).
    
3. Escalabilidad. No hay que tener recursos tecnológicos insuficientes o con excesiva capacidad. Si en nuestro ejemplo, esperamos llegar a 10.000 solicitudes de servicio por mes, debemos prever que el espacio en la nube para almacenar los archivos en video resultantes del paso de documentación tenga suficiente capacidad como para evitar tener que liberar espacio muy frecuentemente o que, por el contrario, sea tan amplio, que meses después de haber consumido el pedido el cliente todavía pueda acceder a las copias.
    
4. Disponibilidad. Se refiere a que los recursos tecnológicos puedan operar sin interrupciones. La disponibilidad no se da porque un recurso tecnológico sea infalible, sino más bien porque existen varios recursos tecnológicos que ejecutan coordinadamente la misma función entre los cuales se distribuye la carga de una operación.

Cuarto consejo: un punto a considerar es que los recursos tecnológicos gestionan o crean datos. Estos datos son propiedad del emprendimiento o empresa y en ningún momento se debe permitir que éstos queden bajo la propiedad de un proveedor o cualquier tercero.

Recursos físicos

Dada su naturaleza análoga y la variedad de sus posibilidades, su consideración con relación a los efectos prácticos de este texto es limitada, sin embargo, no está de más considerar que deben estar garantizados en cuanto a calidad y disponibilidad para que el proceso fluya adecuadamente.

Es decir que los recursos físicos no deben ir en contra de lo que se pretende en un proceso, en nuestro ejemplo sería el caso de utilizar instalaciones sin la debida presentación para efectuar el registro de los mencionados videos de evidencia. Una situación así echaría por la borda cualquier esfuerzo por presentar esta información y por posicionar una marca alrededor de dicha oferta.

Recursos humanos

Las personas intervienen de muchas maneras en los pasos de un proceso y por lo tanto esta materia resulta muy amplia como para abordarla en un texto como éste.

Sin embargo, la experiencia muestra que hay algunos aspectos mínimos a considerar para que quienes se involucran en el proceso entren a sumar y no a restar.

1. Selección. Hay que contar con las personas adecuadas y esto se logra de forma muy resumida uniendo conocimiento y calidades humanas. Si se detecta la necesidad de cubrir ciertos roles es mejor hacerlo con personal especializado y así evitar la improvisación de perfiles o la sobrecarga de colaboradores existentes con actividades para las cuales no tienen suficientes competencias.
    
2. Disponibilidad. Es muy común dentro de los canales o instrumentos digitales contar con poco personal para atender los pasos dentro del proceso que dependen de éste. Es un pecado que tiene un claro origen en la falta de planificación y en una insuficiente valoración de los recursos. Si un proceso no permite contar con el personal necesario para operarlo, es porque simplemente no funciona y hay que restructurarlo.
    
3. Capacitación y dotación. El personal debe ser capacitado en los detalles propios de las tareas que ejecutarán dentro del proceso, así como en aquellas áreas en donde la operación detecte nuevas necesidades o desafíos.
    
4. Soporte. Todo proceso debe contar con personal de soporte tanto en las materias propias del negocio como en asuntos transversales como la asistencia técnica o los servicios generales.
    
5. Monitoreo. Finalmente, el recurso humano debe ser monitoreado y evaluado de forma consciente e informada. Esto permitirá tomar decisiones y efectuar distintos procesos de mejoramiento o de mitigación de riesgos relacionados con éste.

Recursos económicos

Presupuestar la operación de un proceso y ejecutar la correspondiente planeación financiera para garantizar su funcionamiento durante un determinado tiempo versus las expectativas de ingresos futuros, es una materia que se tratará más adelante en la última parte de esta serie de artículos.

 

Operar

Hay una gran diferencia entre publicar y entrar en producción con un instrumento Web.

Publicar se refiere al acto de hacerlo público -como se comentó en la quinta parte de esta serie de artículos-, mientras que entrar en producción significa comenzar la operación dentro de un canal o instrumento de un proceso central que corresponde a un modelo de negocio debidamente planificado y con recursos asignados, en donde se prevén además ciertos resultados.

Y es que esa es justo la razón por la que muchos emprendedores o empresarios fracasan con sus canales digitales, porque se entiende la entrada en producción como un evento ante el cual hay que sentarse a ver llegar los resultados y no trabajar por éstos.

¿Qué se requiere para entrar en producción?

1. El proceso central debidamente aprovisionado, es decir con los recursos tecnológicos, físicos, humanos y económicos previstos para su funcionamiento.
    
2. El canal o instrumento con todos sus datos y contenidos, suficientemente validado y depurado como para dar soporte a la operación.

Una vez se entra en producción, hay que ir paso a paso.

Esto parece un contrasentido, pues la intuición diría que lo mejor sería “echarse al agua” con mucha energía para obtener resultados lo antes posible, pero no es así.

Quinto consejo: “La prudencia hace verdaderos sabios”.

Un instrumento que recién entra en producción es como un motor que nunca se ha movido, cuando lo hace puede tomar un tiempo para que funcione adecuadamente y no solo por una cuestión del modelo de negocio, sino por el mismo instrumento.

La recomendación es ir añadiendo carga o tráfico al instrumento gradualmente para validar las dos cosas simultáneamente: instrumento y proceso. Este movimiento progresivo se tratará con más detalle en la siguiente parte de esta serie de artículos en donde se hablará de la promoción, pero tiene que ver con un acto de responsabilidad para prepararse adecuadamente antes de ir por mayores porciones del mercado objetivo.

La operación de cada instrumento es un asunto muy particular que tiene demasiadas variaciones como para abordarlas todas aquí, sin embargo, hay algunas comunes desde el punto de vista estratégico que vale la pena mencionar:

• La operación debe ser constante. Si un emprendedor o empresario se ha comprometido con un tiempo o disponibilidad para su canal o instrumento debe cumplirla. Los tiempos de respuesta, la calidad en la misma, los plazos de publicación, la gestión del proceso, el trato del personal de soporte y demás factores determinantes deben ser predecibles por el usuario y garantizados por el responsable siempre en un nivel de calidad incremental. La inconsistencia en estos medios es percibida en el mejor de los casos como inmadurez, pero de ahí en adelante puede ser fuente de bulling en redes sociales e incluso motivar acciones legales.
   
• Los recursos de los que dependa la operación deben ser suficientemente confiables como para ofrecer lo anterior. La famosa frase del filósofo Thomas Reid: “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, se aplica perfectamente aquí.
   
• La operación es permanente, aunque se intente lo contrario. El cliente objetivo no respeta los horarios, por lo que aún negocios en donde no se opera las 24 horas del día deben ofrecer esquemas de soporte y gestión efectivos para las solicitudes que se reciban por fuera de su horario nominal.
   
• La operación exige estar muy cerca del cliente objetivo a través de diversas herramientas y canales de soporte.
   
• El soporte al cliente debe ser una experiencia uniforme, independientemente del canal que se utilice para llegar a ésta.
   
• La producción de un canal o instrumento digital no está libre de problemas, pero más allá de tener que mitigarlos, hay que prever que no ocurran, pues el cliente digital tiene una voz con alto potencial de amplificación.
   
• Ante el error: acción, contacto y reconocimiento. No hay que dejar de reconocer cuando se ha cometido un error y mucho menos evitar el contacto con los afectados. Hay que por el contrario actuar en una resolución rápida y efectiva, ojalá ofreciendo una dosis de “milla extra”.
   
• Hay que comunicar efectivamente las acciones o actividades de mantenimiento del instrumento o canal que pudieran impactar la operación. Deben además asegurarse los medios de contingencia necesarios para que dichas ventanas afecten en la menor medida posible la disponibilidad general del instrumento o canal.

Una parte vital del proceso de operación de cualquier instrumento o canal para Internet es su gestión de contenidos.

La gestión de contenidos se refiere al proceso de planear, extraer, producir, publicar, promocionar y depurar información en un canal o instrumento en Internet de manera sistemática y estratégica.

La gestión de contenidos se estructura en términos temáticos cuando se define la arquitectura de información, sin embargo, también implica planificar otros elementos entre los cuales se encuentran:

1. Un flujo de información, que es la manera específica en que cierta organización ejecuta su gestión de contenidos, especialmente en lo que se refiere a la generación de nuevo material. Hay al menos cuatro tipos de flujos de información:
    
   1. Centralizados. Se refiere a un flujo de información que depende de muy pocas áreas o personas, especialmente relacionadas con los roles de comunicaciones o marketing. Normalmente se apalancan en un equipo interno central muy fuerte, que controla cada aspecto del contenido desde su planeación hasta su promoción. Su debilidad: que, a mayor escala, se concentran muchos costos adicionales y que en ocasiones a pesar de crecer termina siendo un cuello de botella.
       
   2. Delegados. Es un tipo de flujo con una mecánica similar a la anterior, pero en donde el equipo al que se encarga la gestión es mayoritariamente externo. Es una práctica cada vez más común especialmente en gestiones de contenido intensas en producción audiovisual o en donde se requiere de mucho acompañamiento especializado en marketing o estrategia.
       
   3. Descentralizados. Es un flujo de información en donde distintas áreas o personas se encargan de los contenidos de diferentes secciones. Es útil cuando los instrumentos tienen límites funcionales bien definidos y naturalmente es más conveniente para grandes estructuras corporativas. Estos flujos pueden producir calidades dispares y son propensos a tensiones internas entre grupos y a la presentación de colecciones de contenido poco coordinadas.
       
   4. Expandidos. Es un flujo en donde quienes contribuyen al contenido están por fuera de la organización, en una comunidad o grupo de interés independiente. El ejemplo típico es un periódico en línea que tiene tanto colaboradores internos como externos, así como escritores independientes que contribuyen con material sin pago. Requiere de una gran audiencia, madurez y por supuesto de una moderación muy intensa para que funcione, pero por su naturaleza colaborativa es capaz de producir grandes cantidades de contenido muy diverso en poco tiempo.
       
2. Estrategia de contenidos. Es una parte muy importante del marketing digital que busca utilizar el contenido como herramienta para el logro de objetivos comerciales. La estrategia de contenidos se tratará un poco más en detalle cuando se hable acerca de la promoción en la próxima parte de esta serie de artículos.
    
3. Control de calidad y seguridad de la información. Es una actividad prácticamente inexistente en casi todos los instrumentos Web y se refiere a dar mantenimiento al contenido y velar por su calidad, protección y confiabilidad más allá de la publicación. Cuando existe se encarga de tareas como:
    
   1. Revisar periódicamente contenidos en busca de mejoras, fallos, omisiones o indiscreciones.
   2. Evitar la acumulación de contenido histórico irrelevante, confuso o explícitamente inconveniente.
   3. Actualizar contenido complementario o que no cambia frecuentemente.
   4. Velar por el cumplimiento de los protocolos de aseguramiento y respaldo de la información.
   5. Asegurar los procesos de gestión documental, la ley de protección de datos personales u otras políticas relacionadas con el manejo de información.

 

Monitorear

Cuando entra en producción un canal o instrumento para Internet, se debe haber previsto una manera de hacer seguimiento a sus resultados.

De otra forma no podría saberse si se cumplió o no con el objetivo propuesto.

¿Pero exactamente qué monitorear?

Los datos más importantes que hay que seguir, son aquellos que evidencian los principales resultados esperados o que son vitales para explicar su comportamiento.

Para ello existen los indicadores de rendimiento o KPI, por sus siglas en inglés.

Cada proceso tiene sus propios KPI que vienen del objetivo central. En nuestro ejemplo, en la matriz estratégica, se definió una escala a lograr de 10.000 solicitudes de servicio por mes. En consecuencia, un indicador básico a monitorear es justamente ese.

Para monitorear un indicador hay que buscar la forma objetiva de hacerlo, es decir tiene que haber una manera de comprobar que el dato está soportado en la realidad.

En nuestro ejemplo, las ordenes de servicio se guardarán en nuestra tienda virtual, por lo que resulta especialmente fácil obtener un reporte de su número mes a mes.

Naturalmente que no solo se establece un único gran indicador como en el ejemplo mencionado, pues el modelo de negocio y el proceso central sobre el cual se soporta, requieren de otros datos claves que ayuden a monitorear todos los aspectos sensibles que afectan la operación.

Un ejemplo muy común son los indicadores relacionados con el tiempo que toma prestar un servicio o despachar un pedido. Una disminución de estos es saludable, así como en otros casos lo es el aumento en el número promedio de pedidos que hace un mismo cliente en un determinado plazo.

Cada proceso revelará sus propias necesidades.

Sexto consejo: aun cuando lo anterior es necesario, no se llene excesivamente de indicadores. Para una operación modesta un grupo de 3 o 4 KPI que estén actualizados y soportados en evidencia, son mucho mejores que  una batería de 20 o más datos mantenidos por mera formalidad.

El proceso no solo se monitorea con la ayuda de indicadores objetivos, sino que también lo hace a través de los llamados indicadores cualitativos que miden la opinión de los actores que intervienen en éste.

Para ellos se utilizan encuestas de percepción que se centran en encontrar dos elementos:

1. Tendencias surgidas de la opinión de las personas consultadas en materias tan variadas como la calidad, la oportunidad del servicio y el trato percibido por parte del equipo de servicio al cliente.
    
2. Ideas o sugerencias específicas para implementar en el modelo de negocio.

Los procesos de auditoría también pueden revelar indicadores de interés para el negocio. Por ejemplo, una auditoría a la consistencia de un inventario frente a la realidad podría revelar un determinado porcentaje de datos erróneos sobre cantidades o precios que se podría convertir en un indicador clave para monitorear la calidad de la información.

Además del seguimiento a los indicadores claves del modelo de negocio, se puede complementar el monitoreo de resultados con una serie de técnicas de auditoría sobre algunos atributos adicionales de los canales digitales, tales como:

• Seguridad. A través de pruebas ocasionales en donde un equipo experto en seguridad intenta ganar acceso o control sobre el canal o instrumento de manera no autorizada para revelar posibles vulnerabilidades. Estas validaciones se ejecutan con la ayuda de soluciones como Pentest, Metasploit o Acunetix.
   
• Rendimiento, mediante el uso de pruebas especializadas que revelan posibles puntos de mejora para ofrecer una mejor capacidad de respuesta y velocidad. Una herramienta que permite hacer pruebas de carga comprensibles es Blazemeter y para la revisión de la velocidad de carga, se pueden utilizar las extensiones de Chrome Lighthouse y Pagespeed.
   
• Disponibilidad, haciendo seguimiento a las herramientas del proveedor de hosting en donde se evidencien posibles fallas, para que en conjunto con los respectivos equipos se encuentren los medios necesarios para garantizar la continuidad del negocio.
   
• Experiencia de usuario a través del uso de herramientas que validan con la ayuda de grupos de personas y de soluciones de inteligencia artificial, la calidad de la interacción de las interfaces en distintos contextos y dispositivos. Algunas soluciones para este efecto son: Userzoom y Loop11.
   
• Atributos de marketing, los cuales se tratarán con mayor profundidad en la siguiente parte de esta serie de artículos.

 

Mejorarlo

El anterior monitoreo no tendría ningún sentido si no se hace para mejorar.

Séptimo consejo: el proceso siempre debe mejorarse y afinarse en busca de mayores eficiencias.

¿Qué tipo de mejoras existen?

De manera simplificada, las siguientes:

1. Cosas que mejorar.
    
   1. Problemas significativos en el proceso central y por ende en el modelo de negocio. Un ejemplo es que se detecte en la práctica que las audiencias son mucho menores que las que se habían previsto y que en ese escenario, el modelo mismo de negocio corre peligro. Son hallazgos tan significativos que implican casi siempre profundas restructuraciones.
   2. Elementos que, si no se mejoran, afectarán con el tiempo el modelo de negocio, como por ejemplo cuando se detecta que el tiempo para proveer un servicio o producto es mucho mayor que el que ofrece la competencia, sin que medie ninguna otra situación de valor para el cliente que lo justifique.
   3. Elementos que, si no se mejoran, pueden echar a perder atributos como seguridad, funcionalidad, disponibilidad, experiencia de usuario, etc.
   4. Situaciones de pérdida de credibilidad o asociadas con la imagen en donde se detecta una afectación en los indicadores claves ante un evento particular.
       
2. Oportunidades que aprovechar. Por supuesto que el monitoreo también puede visibilizar oportunidades por lo que en algunas ocasiones el mejoramiento se da para explotar situaciones potencialmente positivas. Algunos ejemplos son:
    
   1. Encontrar una manera más fácil o económica de hacer algo.
   2. Detectar y llegar a nuevas audiencias imprevistas.
   3. Permitir la introducción de nuevos servicios o productos.
   4. Ampliar los atributos de la oferta sin mucho esfuerzo o con pocos recursos.

Un proceso serio de mejoras no ejecuta todos los hallazgos que detecta, simplemente se centra en aquellos que son prevalentes o significativos, pues su mitigación suele implicar inversiones que pueden ser considerables.

En ese caso, siempre hay que mantener un plan de mejoras e inversiones que vaya madurando y volviéndose más ambicioso con el tiempo.

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Con un proceso en producción debidamente planificado, con recursos bien aprovisionados y preparados para la acción, monitoreado y activo en cuanto a la capacidad de introducir mejoras, no hace falta nada más que llegar a cuantos clientes sea posible para convertir ese sueño de crear un instrumento digital en una máquina de hacer dinero.

En la próxima entrega de esta serie, se analizará quizás uno de los puntos más difíciles, pero a la vez más satisfactorio de toda esta aventura: la promoción.